Jobs-to-be-done (JTBD) ist ein großartiges Konzept, das dazu beiträgt, Innovationsstrategien, neue Produkte und Wertversprechen zu schaffen, die von den Menschen als sinnvoll und wertvoll empfunden werden. Es rahmt das Kundenproblem neu ein, indem es fragt, welche Jobs die Kunden zu erledigen versuchen. Die Perspektive der Entwickler und Innovatoren ändert sich fast sofort in Richtung mehr Kundenorientierung.

Die Idee hinter JTBD wurde von Ted Levitt initiiert, dem Urheber des Zitats «Die Leute wollen keinen Bohrer, sondern ein Loch in der Wand». Sein bahnbrechender HBR-Artikel Marketing Myopia stellte das Konsumgütermarketing auf den Kopf. Später fand das Denken seinen Weg in das Strategie- und Innovationsmanagement, als Clayton Christensen die JTBD-Idee in seinen Ansatz integrierte.

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Wie intuitiv die JTBD-Logik auch sein mag, die Anwendung ist nicht so trivial, wie sie auf den ersten Blick aussieht. Betrachtet man die Hautpflege: Was ist der Job, den Frauen zu erfüllen versuchen? Ist es: Falten zu vermeiden? Eine jung aussehende Haut zu erhalten? Meine Persönlichkeit zum Ausdruck bringen?  Beinhaltet sie Schritte wie: die Haut vorbereiten, Make-up auflegen, tagsüber die Haut fühlen, am Ende des Tages das Gesicht waschen? Wenn man darüber nachdenkt oder mit Anwendern forscht, besteht ein hohes Risiko, sich zu verlaufen.

Um sich nicht zu verirren, haben wir ein Hilfsmittel entwickelt, das wir die Jobhierarchie nennen. Wir verwenden dieses Werkzeug als Leitfaden für alle Schritte eines JTBD-Projekts.

Die Job Hierarchie

Wie das Wort Hierarchie impliziert, verwenden wir es, um JTBD in drei verschiedenen Ebenen zu denken:

  • The Bigger Why
  • The Deeper Why
  • The Lower How

Wir beginnen ein Projekt mit einer Hypothese für einen Kernjob, die ein Produkt zu adressieren scheint, indem wir fragen: Was möchte der Benutzer mit einer bestimmten Lösung erreichen? Dann fragen wir uns, was typischerweise vor und nach diesem hypothetischen Kernjob geschieht. Wir nennen sie Upstream- und Downstream-Jobs. In der Hautpflege wäre die Kernaufgabe zum Beispiel «meine Haut zu pflegen». Der vorgelagerte Job könnte «Aufwachen und Duschen» und der nachgelagerte Job z.B. «Frühstücken» sein. Dabei achten wir sehr darauf, Produkte oder Lösungen und jede Art der Beurteilung (z.B. positive oder negative Adjektive) auszuschließen, um Verzerrungen zu vermeiden.

Dann erforschen wir in zwei Richtungen: nach oben The Bigger Why und nach unten The Lower How.

The Bigger Why

The Bigger Why fragt nach dem höheren Zweck, den die Benutzer zu erreichen versuchen. Sehr schnell entfernen wir uns von dem ursprünglichen hypothetischen Kernjob und entdecken übergeordnete Aufgaben. Zum Beispiel: In einem Projekt über den Inhalt eines neuen Fussballmuseums für die FIFA, wobei der ursprüngliche Kernjob «Fussball erleben» lautete, entdeckten wir mit dem Bigger Why zusammenhängende Jobs wie «Zeit als Familie zusammen verbringen», «Freunde in der Schule beeindrucken» oder «den Familienzusammenhalt stärken». In der Hautpflege fanden wir Jobs wie oben erwähnt, z.B. «um meine Persönlichkeit auszudrücken» oder «um meine Zeit zu geniessen». Da wir uns noch in einem Hypothesenstadium befinden, ist es nicht so wichtig, in Bezug auf das Bigger Why vollständig zu sein. Das Ziel ist vielmehr, die Perspektive zu erweitern. Diese Erweiterung hat uns im Fall des Fussballmuseums geholfen, den anfänglichen Kernjob von «Fussball erleben» auf «Zeit miteinander verbringen (als Familie, als Freunde)» umzuformulieren.

The Lower How

Die Erforschung des Lower How ist anders. Hier versuchen wir uns vorzustellen, welche Arbeitsschritte die Menschen unternehmen, um den Kernjob zu erreichen und dabei das gesamte Tätigkeitsspektrum abzudecken. Häufig sind diese Arbeitsschritte sequentiell und beginnen mit einem auslösenden Ereignis. Wenn man den Fall des Museums betrachtet, könnten typische auslösende Ereignisse «die Besprechung von Wochenendplänen» oder «Langeweile» sein. Wir listen diese Schritte als Job-Map mit Job-Schritten in einer deskriptiven, lösungsfreien und unvoreingenommenen Weise auf. Häufig stützen wir unsere Hypothesen auf kurze Interviews oder auf Analysen von relevanten Websites, Blogs und anderen Informationen.

The Deeper Why

Während das Bigger Why und das Lower How recht funktional und utilitaristisch sind, deckt das Deeper Why die Motivationsfaktoren hinter einem Job ab. Aus der Psychologie wissen wir, dass Menschen durch verschiedene, miteinander verknüpfte Faktoren motiviert werden. Nicht nur utilitaristische Funktionen treiben unser Verhalten an, sondern auch Faktoren wie die Suche nach Schutz und Sicherheit, die Sehnsucht nach sozialen Kontakten mit anderen Menschen oder nach Wertschätzung und Belohnung. Die bekannteste Motivationstheorie ist die Maslow’sche Theorie, die zwischen fünf verschiedenen Faktoren unterscheidet. Während über Maslow diskutiert wird und einige ihn für unbewiesen halten, kann die bei Maslow verwendete Klassifizierung hilfreich sein. Sie kann auf jede Branche angewandt und im JTBD-Format formuliert werden. Für den Museumsfall zum Beispiel, mit dem Kernjob «Zeit miteinander verbringen», lauteten die Hypothesen für die Deeper Why Jobs «sicher sein», «sich mit Freunden/Familienmitgliedern austauschen» oder «von meinen Freunden in der Schule geschätzt werden» (für Kinder).

Von Hypothesen zur Kundenrealität

Wie bereits erwähnt, sind alle Arbeitsschritte in dieser Phase Hypothesen aus einer Inside-Out-Perspektive, die zu Beginn eines JTBD-Projekts stattfinden. Diese Hypothesenrunde ist der Schlüssel für alle späteren Phasen.

Erstens hilft sie dabei, die Perspektive fast augenblicklich von einer internen, oft technologiegetriebenen Sichtweise auf eine externe Benutzersicht umzuschreiben. Dieser Perspektivwechsel ist besonders wertvoll für Unternehmen in einem Transformationsprozess, in dem mehr Kundenorientierung ein wichtiges kulturelles und organisatorisches Ziel ist.

Zweitens führt Sie die CFI-Jobhierarchie bei der Suche nach Nutzern und bei Bewerbungsgesprächen. Die durchdachte und vor Ihnen liegende Job Hierarchie hilft, Diskussionen mit Benutzern in einem natürlichen Fluss zu führen und behält einen ganzheitlichen Blick auf ein Thema. Sie beweist auch, ob die erste Hypothese zu den Jobs solide war. In einigen Fällen schreiben wir den Kernjob komplett neu. Zum Beispiel bei einem Projekt für eine Medtech-Firma mit Produkten für Typ-1-Diabetes-Patienten lautete die Hypothese für den Kernjob «ein normales Leben zu führen». Wir fanden schnell heraus, dass dieser Kernjob falsch war, ja sogar beleidigend für Diabetespatienten. Da sie mit Diabetes geboren werden oder ihn in einem sehr frühen Alter entwickeln, wissen sie genau, dass das Leben nie normal sein wird (zumindest solange die Technologie nicht in der Lage ist, die Bauchspeicheldrüse nachzuahmen). Die umgeschriebene Kernaufgabe war viel unkomplizierter: Sie bestand darin, «den Blutzucker rund um die Uhr zu regulieren».

Drittens hilft die Job Hierarchie bei der Organisation der quantitativen Validierung der Ergebnisse der Benutzerexploration. Ein Grund dafür, dass eine quantitative Validierung selten durchgeführt wird – obwohl sie ein Muss für Innovationsbemühungen ist – liegt darin, dass die Ergebnisse der Benutzerexploration oft zu komplex sind und viele verschiedene Bereiche der menschlichen Psychologie und des menschlichen Verhaltens berühren. Die Job Hierarchie gibt eine Struktur vor, um damit umzugehen, indem die Hierarchie mit den drei verschiedenen Job-Ebenen und Job-Schritten als Rahmen für den Validierungsfragebogen verwendet wird.

Schließlich ist die Job Hierarchie sehr nützlich für die Kommunikation mit internen Interessengruppen, die mit einem JTBD-Projekt nicht vertraut sind. Während das Management und andere Funktionen in einem Unternehmen die JTBD-Idee vielleicht sofort begreifen, könnten sie den Überblick verlieren, wenn ihnen die Ergebnisse präsentiert werden. Die Job Hierarchie bietet eine (pyramidenförmige) Storyline, die es ermöglicht, verschiedene Aspekte der Benutzerreise zu vergrößern und zu verkleinern. Sie verhindert, dass man sich in Details verzettelt und das Gesamtbild, d.h. das Bigger Why oder das Deeper Why, verliert.