In zu viel Wissen ertrinken

Wenn wir in einer großen Organisation ein Innovationsprojekt starten, beginnen wir mit dem, was sie bereits wissen. Wir sammeln vorhandene Berichte und Daten über den Kunden innerhalb der Organisation, die sich auf das Innovationsprojekt beziehen, und stellen sie alle an einem Ort zusammen. Nicht selten ist das Ergebnis überwältigend: Es gibt überraschend viele Berichte, Marktforschungsunterlagen, qualitative Studien und andere Daten, die bereits vorhanden sind. Das Problem vieler Unternehmen ist heute nicht der Mangel an Daten – im Gegenteil: Die Unternehmen ertrinken im Wissen.

Das Problem ist nicht die Menge, sondern das Fehlen einer gemeinsamen Perspektive

Es ist jedoch nicht so sehr die Menge der Daten und Berichte, die per se ein Problem darstellt. Alle die Berichte und Forschungsdokumentationen sind sicherlich nützlich und enthalten Wissen, das für das Unternehmen wertvoll war, ist und sein wird. Die Lösung liegt daher keineswegs in „weniger Daten“.

Was die Menge überwältigend macht, ist oft die Disparatheit der Berichte. Sie unterscheiden sich alle in ihrem Zweck. Sie haben ein unterschiedliches Verständnis von der Zielgruppe. Sie haben sich nur auf einen Aspekt konzentriert. Kurzum: Sie nehmen verschiedene Perspektiven ein, die nicht ohne weiteres kompatibel sind. Es ist also nicht die Datenmenge, die ein Problem darstellt – mehr Daten sind im Allgemeinen besser -, sondern das Fehlen einer gemeinsamen Perspektive, um das Wissen, das die Organisationen täglich produzieren, zusammenzuführen.

Jobs-to-be-done als Wissensvereiner

Um bestehende Berichte und Daten zum Zwecke der Innovation zu nutzen, ist eine vereinheitlichende Perspektive erforderlich. Diese vereinheitlichende Perspektive ist die Perspektive des Kunden. Warum? Weil es viele Produkte, Abteilungen usw. auf der Unternehmensseite gibt, aber nur einen Job, den der Kunde zu erledigen versucht, wenn er Ihre Produkte oder Dienstleistungen nutzt. Der Job ist der ursächliche Grund, warum Kunden ein Produkt verwenden: Sie wollen keine Bohrmaschine, sie wollen ein Bild aufhängen. Es stimmt nicht, dass Kunden von Natur aus den Wunsch haben, einen Bohrer zu besitzen. Sie wollen (vielleicht) den Bohrer nur in Abhängigkeit von dem Job, den sie erledigen wollen. Diese Art, über Produkte und Kunden nachzudenken, gilt in jeder Branche. Kunden wollen nicht das Produkt, sie wollen das, was es für sie tun kann.

Die Job-to-be-done Perspektive durchschneidet die Vielfalt der vielen verschiedenen Berichte. Sie bietet eine vereinheitlichende Perspektive, weil die Job-to-be-done Perspektive unabhängig von Produkten und Kundensegmenten ist. Warum? Es ist wahr: Es gibt unterschiedliche Kundensegmente oder Kundenpersönlichkeiten. Aber die Tatsache, dass sie alle Ihre Kunden sind, erfordert etwas, das sie in ihrer Vielfalt eint: Das ist der Job. Sie unterscheiden sich in der Art und Weise, wie sie es vorziehen, den Job zu erledigen, aber sie haben den gleichen Job.

Das sollte Sie nicht zu der Annahme verleiten, dass in den Berichten nur das wertvoll ist, was aus der Job-to-be-done Perspektive gesehen werden kann. Das ist sicherlich falsch und es gibt in diesen Berichten viele wertvolle Informationen, die in den Jobs-to-be-donen fehlen. Aber wenn Sie an einer Wachstumsinitiative arbeiten, die darauf abzielt, die Bedürfnisse Ihrer Kunden aus der Job-to-be-done Perspektive besser zu erfüllen, dann lassen Sie uns das Rauschen vom Signal unterscheiden.

Wie man Berichte aus der Kundenperspektive ernten kann

Der Ausgangspunkt ist der Aufbau einer Job-to-be-done Hierarchie. Es ist völlig in Ordnung, eine Inside-Out-Hypothese aufzustellen. Denken Sie darüber nach, wie Sie den Fokus-Job, den Ihr Kunde zu erledigen versucht, einrahmen und stellen Sie ihn in den Mittelpunkt. Als nächstes fragen Sie sich, welche Schritte der Kunde unternehmen muss, um diesen Fokus-Job zu erreichen – das ist das untere Wie. Garnieren Sie schließlich Ihre Hierarchie der zu erledigenden Jobs mit Schritten, die vor und nach dem Fokus-Job kommen könnten, sowie mit einer Reihe von „Bigger Why Jobs“.  Bigger Why Jobs tendieren im Allgemeinen dazu, abstrakter zu werden und sich mit Bestrebungen oder Selbstverwirklichungsj-Jobs zu befassen.

Es ist weniger wichtig, vollkommen Recht zu haben. Viel wichtiger ist es, die Kundenperspektive einzunehmen und eine stabile Hierarchie der Jobs-to-be-done auszuarbeiten. Denn das ist jetzt die Grundstruktur, um eine einheitliche Datenbank mit Ihrem vorhandenen Wissen aufzubauen. Sie können jeden der Berichte durchgehen und das, was Sie wissen, in das entsprechende Job-Feld eintragen (in eines der unteren Wie, die Down- oder Upstream-Jobs oder das größere Warum). Die Hierarchie der zu erledigenden Jobs bleibt in allen Berichten stabil, auch wenn sie sehr unterschiedlich sind.

Die Job-to-be-done Perspektive lässt Sie sofort unterscheiden, was ein Signal ist und was nicht. Sie können ein Ergebnis oder eine Zahl (z.B. die Marktgröße) nicht in eines der Job-Felder einordnen? Nicht relevant, um die Perspektive des Kunden einzunehmen.

Einen Schritt weiter gehen

Es ist zwar durchaus möglich, auf der jetzt diskutierten Granularitätsebene zu bleiben, aber Sie können noch einen Schritt weiter gehen, wie wir Ihnen empfehlen würden, wenn Sie die Mittel dazu haben.

Einen Schritt weiter zu gehen ist dies: Gehen Sie nicht einfach den Bericht durch und kopieren Sie die Ergebnisse per Copy&Paste in das Feld „Job“, sondern suchen Sie nach Value Metrics hinter der Oberfläche. Value Metrics sind Metriken, die Kunden anwenden, um den Wert einer Lösung zu beurteilen, die ihnen hilft, ihre Arbeit zu erledigen. Lassen Sie uns ein Beispiel geben:

Nehmen wir an, der Job besteht darin, „das, was wir bereits wissen, für eine Wachstumsinitiative zu vereinheitlichen“. Das ist es, was wir in diesem Artikel annehmen, dass Sie erreichen wollen. Wir behaupten, dass die Job-to-be-done Hierarchie eine gute Lösung ist, um diesen Job zu erreichen, und dass Sie sie nutzen sollten. Und warum? Weil dies eines der Kriterien (oder Metrics) ist, die Sie anwenden könnten, um zu beurteilen, ob die Job-to-be-done Hierarchie  wertvoller ist als eine andere Lösung:

dass ich so wenig Zeit wie möglich brauche, um zu entscheiden, ob eine Information in einem Bericht für meine Zwecke nützlich ist oder nicht.

Das ist eine Value Metric. Aus Erfahrung wissen wir, dass es etwa 200 solcher Value Metrics für einen bestimmten Job gibt. Value Metrics  haben eine klare Syntax, die eine Einheit (so wenig Zeit wie möglich), ein erwartetes Ergebnis (um zu entscheiden, ob eine Information in einem Bericht nützlich ist) und wenn nötig einen klärenden Kontext (für meine Zwecke oder nicht) beinhaltet. Kunden wenden solche Value Metrics intuitiv an, um den Wert von Lösungen zu beurteilen. Eines der Ziele von Job-to-be-done Interviews ist es, diese aufzudecken.

Es erfordert etwas Training, aber Sie können die Value Metrics auf der Grundlage der Aussagen in Ihren Berichten formulieren. Es ist möglich, wir haben das schon mehrmals gemacht.

Ein Abstieg auf diese Granularitätsebene hat zwei Hauptvorteile:

  1. Sie macht die Ergebnisse konkret und umsetzbar.
  2. Es verkürzt die für jeden Bericht aufgewendete Zeit

Value Metrics sind präzise und konkret. Dies hilft Ihnen, im Bereich der Kunden zu bleiben – welcher immer konkret ist. Und es verkürzt die Zeit, die für den nächsten Bericht aufgewendet werden muss, weil Sie die gleiche Value Metric in verschiedenen Berichten und auf unterschiedliche Weise sehen werden. Wenn Sie sie einmal aufgeschrieben haben, wird schnell klar, dass sich in einem anderen Bericht dieselbe Value Metric hinter einer anderen Kleidung verbirgt.

Die Kundenperspektive als Vereiniger jenseits von Berichten

Mit der Job-to-be-done Hierarchie und dem Konzept der Value Metrics verfügen Sie über alle Werkzeuge, die Sie benötigen, um Ihre bestehenden und vielfältigen Berichte aus der Kundenperspektive zu vereinheitlichen. Darüber hinaus lässt sich jeder neue Bericht problemlos und im Handumdrehen in das Framework integrieren. Ihre Fähigkeit und Ihre Geschwindigkeit, Berichte zu verdauen, wird sich deutlich erhöhen.

Darüber hinaus haben wir einen weiteren Vorteil erfahren, wenn wir die Job-to-be-done Hierarchie nutzen, um vorhandene Berichte und Daten zu vereinheitlichen. Sie bringt verschiedene Teams aus verschiedenen Abteilungen und mit unterschiedlichen Hintergründen zusammen. Während Berichte oft unterschiedlich sind und einem bestimmten Team oder einer bestimmten Abteilung gehören, ist die Job-to-be-done Perspektive – die Kundenperspektive – für alle relevant und gehört allen. Jeder wird in der Lage sein, zu mindestens einem der Job-Felder beizutragen. Die Job-to-be-done Hierarchie kann als ein gemeinsames Instrument der Orientierung und Ausrichtung dienen, das in komplexen Umgebungen ein äußerst wertvolles Instrument zur Verwaltung Ihres vorhandenen Wissens sein kann.