Viele Unternehmen sind dabei, nachhaltiger zu werden. Es werden große Anstrengungen unternommen, um Systeme zur Messung der Nachhaltigkeit und eine Berichterstattung über Emissionen zu etablieren, die den ESG-Regelungen folgen. Nachhaltigere Optionen oder Kompensations-mechanismen werden in das Angebot integriert. Doch eine noch größere Herausforderung lauert bereits um die Ecke: Die Veränderung der Kundengewohnheiten hin zu einem nachhaltigeren Verhalten. Es gibt viele Hinweise darauf, dass die Kunden diesem Weg nicht folgen. Jede Änderung von Produkten oder Angeboten erfordert eine Änderung im Verhalten der Kunden. Unterschätzt und nicht auf dem Radar ist die Herausforderung, dass Kunden diese neuen Lösungen annehmen müssen.
Engagierte Unternehmen
Eine kürzlich durchgeführte Umfrage unter Unternehmen (Deloitte, 2023) hat gezeigt, dass 75 % der Unternehmen ihre Investitionen in Nachhaltigkeit erhöht haben. MITSloan (2016) berichtet, dass 90 % der Führungskräfte glauben, dass Nachhaltigkeit wichtig ist. Immer mehr Unternehmen verpflichten sich zu ambitionierten Emissionsminderungszielen, um die Netto-Null-Ziele zu erreichen. ESG-Berichterstattung wird neben Finanzberichterstattungssystemen etabliert und wird in der EU sogar obligatorisch. Nachhaltigkeitsbezogene Initiativen werden in Unternehmen initiiert und betreffen viele Abteilungen, nicht nur die ESG-Leitung. Einige dieser Initiativen sind intern, wie Maßnahmen zur Reduzierung von Scope 1 oder zur Schaffung von ESG-Transparenz in der Lieferkette. Viele richten sich jedoch an Kunden, z.B. die Entwicklung nachhaltigerer Produkte oder die Umstellung des Sortiments auf einen niedrigeren CO2-Fußabdruck. Greenwashing ist keine Option mehr.
Was einst ein Randthema war, ist ins Kerngeschäft gerückt: Unternehmen sind bestrebt, in Sachen Nachhaltigkeit voranzukommen. Aber: Teilen die Kunden diese Begeisterung?
Der Say-Do Gap und die Herausforderung der Gewohnheitsänderung beim Kunden
Auf den ersten Blick scheinen die Kunden bereit zu sein, sich nachhaltiger zu verhalten. Es gibt verschiedene Studien und Umfragen, die behaupten, dass beispielsweise 90 % der Generation Z nachhaltige Produkte fordern (Forbes, 2022). Ein anderer Bericht zeigt, dass 65 % der Kunden (HBR, 2019) sagen, dass sie nachhaltigere und umweltfreundlichere Produkte wünschen. Es gibt viele andere Berichte, die konsequent in dieselbe Richtung weisen. Aber handeln die Kunden tatsächlich entsprechend?
Leider tun sie das nicht. Nur etwa 26 % der Käufer, die angeben, dass sie nachhaltige Produkte wollen, kaufen auch entsprechend ein. Sie geben nur ihre Absicht an, entsprechend zu handeln (Nielsen, 2015). Die Zahl der Menschen, die tatsächlich handeln, ist viel niedriger. Ein Blick auf die CO2-Kompensation beim Fliegen bestätigt dies: Weniger als 5 % der Kunden kompensieren ihre Emissionen (ATAG, 2020 und Politico, 2022). Kunden mögen sagen, dass sie sich auf die eine oder andere Weise verhalten werden, aber sie handeln anders: Es gibt einen Say-Do-Gap.
In einer kürzlich geführten Diskussion mit einer Innovationsleiterin, die auch die Nachhaltigkeit bei einem globalen Baustofflieferanten leitet, einem der größten CO2-Emittenten, brachte sie die zentrale Herausforderung auf: „Berichterstattung ist wichtig. Wir brauchen die Daten, um zu beginnen und zu messen. Aber die eigentliche Herausforderung wird darin bestehen, meine Kunden davon zu überzeugen, dass das neue, nachhaltigere Produkt denselben Wert bietet wie das, das sie seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten, verwenden.“
Wir glauben, dass diese Herausforderung universell ist: Produkte, die Wert bieten, schaffen über Jahre Vertrauen. Gewohnheiten sind tief verankert. Neue, nachhaltigere Lösungen fordern die Kunden auf, ihre tief verwurzelten Gewohnheiten zu ändern. Und Gewohnheiten sind hartnäckig: Das Ändern von Gewohnheiten ist in jedem Markt oder jeder Branche äußerst herausfordernd – vom Einzelhandel über das Finanzwesen bis hin zur Technik und dem Gesundheitswesen. Denken Sie an Ihren letzten Neujahrsvorsatz: Die Menschen meinen es wirklich ernst und wollen öfter ins Fitnessstudio gehen – aber dann scheitern sie daran, es umzusetzen.
Unternehmen, die CO2-Reduktionsziele definiert und Berichtssysteme eingerichtet haben, werden sich bald in einer Position befinden, in der der Reduktionspfad stagniert. Denn alle schnellen Maßnahmen wurden bereits umgesetzt und das Produktangebot wird nicht in nachhaltigere Angebote umgewandelt. Was kann also getan werden, um neue Gewohnheiten schneller zu schaffen und die Nachhaltigkeitsakzeptanz zu beschleunigen?
Wie können Unternehmen die Nachhaltigkeitsakzeptanz beschleunigen?
Hier sind einige gute Nachrichten: Diese Herausforderung ist uns bei Vendbridge aus mehr als 120 Innovationsprojekten bekannt. Denn Innovation erfordert im Kern auch eine Verhaltensänderung bei den Kunden.
Unser Ansatz zur Bewältigung dieser Herausforderung besteht darin, die Hebel des Wandels mit einem Prozess zu identifizieren, der tiefere Einblicke in die Kundenmotivation liefert, die über ein oberflächliches Verständnis von Einstellung oder Absichten hinausgehen. Wir nennen diesen Prozess CFI, was für Customer-Focused Innovation steht.
CFI identifiziert und misst quantitativ unbefriedigte Kundenbedürfnisse und konzentriert Wachstumsmissionen, wie die Entwicklung nachhaltigerer Produktangebote, auf diese unbefriedigten Bedürfnisse. Die Grundannahme ist: Menschen ändern sich nur, wenn sie einen Vorteil wahrnehmen. Und ein Vorteil ist eine Lösung für ein Problem, also das unbefriedigte Bedürfnis. Wenn die Menschen den Vorteil von Nachhaltigkeit nicht erkennen – und glauben Sie uns, es gibt viele –, folgen sie nicht. Daher ist ein Umdenken erforderlich, um einen anderen Nutzen zu betonen.
Es basiert auf dem Job-to-be-done-Ansatz und wurde über 120 Mal erfolgreich angewendet, um Wachstumsinitiativen zu schärfen. Sie können hier mehr über den CFI-Ansatz erfahren.
Ein kürzlich durchgeführter CFI-Fall im Lebensmittelhandel ergab: Für nicht alle Kunden hat Nachhaltigkeit dieselbe Relevanz, d.h. es gibt verschiedene Segmente von Kunden mit unterschiedlichen Nachhaltigkeitsbedürfnissen. Hier sind die vier Segmente, die wir gefunden haben:
Die Segmente entstehen durch zwei Dimensionen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit. Erstens das Niveau der Ambitionen (sustainability aspirations), die sie in Bezug auf Nachhaltigkeit haben, d.h. einige wollen sehr nachhaltig sein, andere haben weniger Ambitionen oder gar keine. Zweitens lässt das Leben nicht immer zu, dass man seine Ambitionen verwirklicht, d.h. das Niveau der Hindernisse, um die genannten Ambitionen zu erreichen. Dies ergibt vier unterschiedliche Cluster, die unterschiedliche Größen auf dem Markt haben.
Die Super-Nachhaltigen sind eine Minderheit im Lebensmittelmarkt. Sie haben hohe Ambitionen, wie einen veganen oder vegetarischen Lebensstil, sie kümmern sich darum, wie die Lebensmittel produziert wurden und unter welchen Bedingungen für Arbeiter und Natur. Die Super-Nachhaltigen haben auch Wege gefunden, in ihrem täglichen Leben Hindernisse zu überwinden, um einen nachhaltigen Lebensstil zu führen. Zum Beispiel kennen sie die besten Märkte für nachhaltige Produkte oder finden Freude an gesunden, aber weniger schmackhaften Lebensmitteln. Der Anstieg vegetarischer Fleischalternativen wird von ihnen begrüßt, und sie waren unter den Ersten, die diese ausprobiert haben. Sie haben bereits nachhaltige Gewohnheiten.
Die Konfliktreichen sind ein größerer Teil des Marktes. Sie stehen in einem ständigen Spannungsfeld zwischen dem Ambitionsniveau, das sie in gewissem Maße mit den Super-Nachhaltigen teilen, und den vielen Herausforderungen, die sie bewältigen müssen, um diesen Ambitionen gerecht zu werden. Zum Beispiel sind sie nicht bereit, den Preis für die Bio-Option zu zahlen, oder sie leben in Umgebungen, die es ihnen nicht erlauben, ihre Ambitionen umzusetzen, wie z.B. eine Betriebskantine ohne nachhaltige Speiseoptionen. Die Hindernisse, denen sie gegenüberstehen,können z.B. praktische Angelegenheiten sei wie dass sie nicht so viel Zeit haben und manchmal die einfache Fast-Food-Option wählen. Oder sie möchten niemanden verärgern oder Probleme verursachen, wenn sie Gäste sind, usw. Oder sie leben in einer Umgebung, in der ihre Nachhaltigkeitsambitionen sie zu sehr hervorheben würden. Für sie sieht der Wechsel zu nachhaltigeren Gewohnheiten wie ein Berg aus, den man überwinden muss.
Die Entspannten stellen die Mehrheit des Marktes dar. Es ist nicht so, dass ihnen das Wissen über Nachhaltigkeit und alle damit verbundenen Themen fehlt. Sie haben einfach ein viel geringeres Ambitionsniveau oder sind weniger streng mit sich selbst. Sie wollen sich nicht ändern. Nachhaltig oder nicht, sie sind zufrieden. Sie zu aktivieren und ihre Gewohnheiten zu ändern, ist eine Schlüsselherausforderung.
Dann gibt es, wie Yin und Yang, eine fast ebenso große Gruppe von Anti-Nachhaltigen. Die Anti-Nachhaltigen haben nicht nur geringe Nachhaltigkeitsaspirationen, sie verhalten sich aktiv anti-nachhaltig als Gegenreaktion. Für sie ist Nachhaltigkeit eine Belastung, eine Ideologie, gegen die sie kämpfen. Ihre Gewohnheiten zu ändern, wird eine sehr delikate Angelegenheit sein.
Ein zusätzliches Ergebnis unseres CFI-Ansatzes sind gemessene unbefriedigte Bedürfnisse. Das bedeutet, dass CFI Bedürfnisse von Kunden (in qualitativen Interviews) extrahieren und messen kann, wie wichtig sie sind und wie gut sie heute bedient werden (durch quantitative Umfragen). Das Ergebnis ist eine Value Map:
Jeder Punkt auf dieser Karte stellt ein Kundenbedürfnis dar. Einige der Bedürfnisse (rechts von der vertikalen Linie) scheinen wichtiger zu sein als andere (links von der Linie). Und einige der Bedürfnisse sind weniger gut bedient (unterhalb der Linie) als andere. Dies sind alles Bedürfnisse, die Kunden beim Einkaufen von Lebensmitteln haben. Einige davon haben nichts mit Nachhaltigkeit zu tun, wie das schnelle Finden eines Produkts im Laden, andere sind eindeutig Nachhaltigkeitskriterien, z.B. genau zu wissen, wie viel CO2 bei der Beförderung des Produkts zum Kaufort ausgestoßen wurde.
Die Value Map zeigt klar, was die Pain Points (wichtige Bedürfnisse, die schlecht bedient werden) und die Essentials (wichtige Bedürfnisse, die gut bedient werden) sind. Dies ermöglicht es, Botschaften, Kommunikation und viele andere Initiativen in eine Richtung zu lenken, die bei den Kunden Anklang findet.
Kann die Value Map und damit die Pain Points für jedes der Nachhaltigkeitssegmente analysiert werden? Natürlich!
Mit dieser Faktengrundlage in der Hand können klare, präzise und umsetzbare Strategien formuliert werden, da die Kundenbedürfnisse und Nachhaltigkeitskriterien bekannt sind. Dies reduziert Annahmen und Diskussionen darüber, was den Kunden wichtig ist. Strategien, die auf den Pain Points der Kunden basieren, haben eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein und Kunden zu einem nachhaltigeren Verhalten zu bewegen.
Die Kenntnis dieser vier Segmente ist nur der Ausgangspunkt. Die Frage ist, wie man basierend auf diesen Erkenntnissen handelt und die Kundengewohnheiten ändert. Die erste Maßnahme besteht darin, anzuerkennen, dass jedes der vier Segmente eine völlig unterschiedliche Strategie erfordert. Super-Nachhaltige und Anti-Nachhaltige können nicht auf die gleiche Weise mit denselben Produkten angesprochen werden. Die Konfliktreichen benötigen andere Ansätze als die Entspannten, wenn man erfolgreich sein will. Aber was ist es, das bei diesen Segmenten Anklang findet? Wie sollten Produkte und Kommunikation gestaltet werden, um die Wahrscheinlichkeit einer Verhaltensänderung beim Kauf zu erhöhen? Dies hängt von der Fähigkeit der Value Proposition ab, Gewohnheiten zu ändern.
Value Propositions, die bei jedem Segment “klicken”
Menschen sind Gewohnheitstiere. Wir halten gerne an unseren Gewohnheiten fest. Aber Kunden werden ihre Gewohnheiten unter zwei Bedingungen ändern: Wenn der Schmerz der heutigen Lösung unerträglich wird oder das Versprechen des Wertes einer neuen Lösung den Wert der heutigen Lösung bei weitem übertrifft. Kunden haben eine starke Tendenz zum Status quo (siehe diesen grundlegenden HBR Artikel dazu, 2006) und mögen keine Veränderungen. Dies kann Unternehmen dazu verleiten, die Erfolgschancen ihrer neuen Produkte zu überschätzen und den Aufwand zu unterschätzen, den es erfordert, Kunden dazu zu bringen, ihre Gewohnheiten zu ändern.
Die zentrale Botschaft der Segmente ist, dass Nachhaltigkeit nicht für jedes Segment an sich ein Vorteil ist, sondern nur für die Super-Nachhaltigen. Daher müssen die wissenschaftlich nachweisbar nachhaltigeren Lösungen mit Vorteilen angereichert werden, die bei jedem Cluster Anklang finden. Nur für die Super-Nachhaltigen ist die Nachhaltigkeit des Produkts ein Vorteil, für die anderen spielt Nachhaltigkeit eine andere Rolle.
Rolle der Nachhaltigkeit
Super-Nachhaltige: Nachhaltigkeit als Kernnutzen des neuen Produkts, d.h. als Versprechen.
Konfliktreiche: Nachhaltigkeit als Grund, an das Produkt zu glauben (Reason-to-believe).
Entspannte: Nachhaltigkeit als Nebennote – was ist das Versprechen?
Anti-Nachhaltige: Erwähne Nachhaltigkeit nicht – was ist das Versprechen?
Auf der Grundlage unserer Projekte haben wir ein Value Proposition Canvas entwickelt, das Geschichten schafft, die eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, Gewohnheiten zu ändern, weil sie darauf abzielen, eine Reihe von Kundenbarrieren zu überwinden. Zum Beispiel haben Value Propositions, die auf die Pain Points der Kunden abzielen, eine viel höhere Chance, neue Gewohnheiten zu schaffen, weil sie ein großes Kundenproblem lösen. Der Wunsch, einen konkreten Pain Point zu lösen, schafft eine viel höhere Kundenmotivation als ein möglicher Gewinn. Untersuchungen haben gezeigt, dass Menschen viel stärker auf Kommunikation über Schmerzpunkte reagieren als auf positive Eigenschaften (Frank, D.‐A., Chrysochou, P., & Mitkidis, P., 2023) und die Negativitätsverzerrung zeigt, dass „negative Informationen die Kaufentscheidungen der Verbraucher konsistenter beeinflussen als positive Informationen von gleicher Intensität“. Wenn Sie an den Details interessiert sind, wie wir bei Vendbridge Value Propositions zur Veränderung von Gewohnheiten entwickeln, dann finden Sie hier mehr [Link zum Artikel zur Value Proposition]. Hier ist das Canvas:
In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu beachten, dass das Versprechen der neuen Lösung das Versprechen eines Vorteils oder Wertes des Produkts ist. Was tun, wenn Nachhaltigkeit für 3 von 4 Kundensegmenten kein starker Wert oder Vorteil ist?
Erst wenn wir die Pain Points kennen, können die Value Propositions wirklich konkret gemacht werden. Es gibt jedoch vier Meta-Strategien, die abgeleitet werden können:
Super-Nachhaltige:
Dies ist die offensichtlichste Strategie. Betonen Sie die Nachhaltigkeitsvorteile der neuen Produkte im Produktdesign, in der Verpackung, in der Kommunikation und im Recycling. Der Schlüssel ist, herauszufinden, was für die Herzen und Köpfe der Super-Nachhaltigen Nachhaltigkeit signalisiert. Dies variiert je nach Kategorie und Branche. Während es in einem Fall beispielsweise die Haltbarkeit sein könnte, z.B. bei Kleidung, geht es in einem anderen Fall um Regionalität, z.B. bei frischen Produkten.
Es gibt viele Beispiele für nachhaltige Produkte, die auf den allgemeinen Markt gebracht werden, deren Value Proposition jedoch in Wirklichkeit nur bei den Super-Nachhaltigen Anklang findet. Dies kann eine gefährliche Falle sein. Es ist jedoch natürlich eine valide Strategie, sich ausschließlich auf diesen Teil des Marktes zu konzentrieren. Ein gutes Beispiel ist Patagonia.
Konfliktreiche:
Dies erfordert eine ausgefeiltere Strategie. Einerseits müssen die Barrieren gesenkt werden. Gleichzeitig muss der Kategorie-Nutzen betont und Nachhaltigkeit als Bestätigung verwendet werden, dass der Kauf gut ist. Der Kategorie-Nutzen vermittelt, warum der Kunde das Produkt überhaupt kaufen sollte. Der Bestätigungsnutzen gibt dem Kunden einen Grund, zu kaufen und rechtfertigt den Kauf ohne schlechtes Gewissen.
Denken Sie an Marken wie Nikin oder andere im Bereich Kleidung, die für jedes gekaufte Produkt Bäume pflanzen usw. In diesem Fall ist der Kernnutzen des Produkts etwas anderes, wie z.B. Stil, aber die Nachhaltigkeitsbedenken und Barrieren werden gesenkt.
Ein gutes Beispiel ist Tesla: Es verspricht großartige Beschleunigung und Leistung, bessere Konnektivität und Navigation, zukunftsorientiert zu sein dank einiger futuristischer Funktionen. Tesla beruhigt gleichzeitig in Sachen Nachhaltigkeit, einfach dadurch, dass es ein Elektroauto ist.
Entspannte:
Die Herausforderung bei den Entspannten besteht darin, sie dazu zu bringen, von einer bestehenden und etablierten Lösung auf ein neues, nachhaltigeres Produkt umzusteigen. Sie müssen den Kategorie-Nutzen betonen, in Kombination mit einem Alleinstellungsmerkmal, das möglicherweise überhaupt nicht mit Nachhaltigkeit verbunden ist. Die Nachhaltigkeitsbotschaft wird bei ihnen einfach nicht ankommen.
Ein gutes Beispiel ist Planted, ein Fleischersatzprodukt, das einen besseren Geschmack als Fleisch verspricht und gleichzeitig nachhaltiger ist. Geschmack ist einer der wichtigsten Kategorie-Nutzen bei Lebensmitteln, nicht Nachhaltigkeit.
Anti-Nachhaltige:
Die Anti-Nachhaltigen erfordern einen völlig anderen Ansatz. Ignorieren Sie Nachhaltigkeit und finden Sie Wege, nachhaltige Produkte durch andere relevante Vorteile neu zu positionieren.
Beschleunigen Sie die Akzeptanz nachhaltigerer Lösungen
Nach der Herausforderung, Emissionen genau zu messen und zu berichten, wird die nächste große Herausforderung im Bereich der Nachhaltigkeit die notwendige Änderung des Kundenverhaltens hin zu nachhaltigeren Lösungen sein. Derzeit sind die Akzeptanzraten nachhaltiger Lösungen langsamer als von den Unternehmen gewünscht. Dies ist perplex, da Kunden, wenn sie direkt gefragt werden, angeben, dass sie nachhaltigere Lösungen wünschen, dann aber nicht entsprechend handeln: Die Say-Do-Lücke.
Der Customer-Focused Innovation-Ansatz vermeidet diese Lücke, indem er sich auf den Job-to-be-done und die Bedürfnisse der Kunden sowie die Nachhaltigkeitskriterien konzentriert. Wenn diese in einem Markt gemessen werden, können konkrete und umsetzbare Strategien auf der Grundlage von Pain Points entwickelt werden, die eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, das Kundenverhalten zu ändern.
Darüber hinaus kann der CFI-Ansatz Nachhaltigkeitssegmente aufdecken, sodass Strategien entsprechend verfeinert und gezielt ausgerichtet werden können.
Im Bestreben, Nachhaltigkeit zu beschleunigen und Emissionen zu senken, ist es entscheidend, zu verstehen, wie man das Kundenverhalten ändern kann. Bereiten Sie sich jetzt darauf vor, damit Sie diese Herausforderung rechtzeitig bewältigen können!
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