Lieber Stephan Peyer, heute geht es um Dich und Deine Wachstumserfolge als Wachstumsarchitekt. Zuerst aber die Frage: Was ist Deine Geschichte?

Nach meinem Studium an der Hochschule St. Gallen habe ich bei Unilever angefangen, in Zürich. Eine gute Erfahrung. Aber ich war schon damals ziemlich ungeduldig und wollte möglichst rasch eine internationale Aufgabe – innerhalb von Unilever gab es damals leider keine Option. Ich bin dann mit zwei Koffern in den TGV nach Paris gestiegen, um in Frankreich einen Uhren- und Schmuckdistributor zu leiten. Der Wechsel nach Paris war persönlich und beruflich eine spannende Herausforderung. 

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Du warst also sehr jung in der Geschäftsführung. Wie hast Du das erlebt? 

Das KMU in Frankreich zu leiten empfand ich nicht als eine unüberwindbare Aufgabe.  Das Problem war vielmehr die Tatsache, dass es sich dabei um eine Turnaround-Situation handelte und dies vorher nicht klar war. Wir konnten zwar noch ein paar Erfolge realisieren, aber die Probleme waren bereits zu gross. Und ich habe deshalb die Empfehlung ausgesprochen, das Unternehmen zu schliessen. Das hat das Mutterhaus dann auch gemacht.

 

Das war nicht unbedingt Wachstum.

Nein, nicht wirklich (lacht). Allerdings muss man sich auch immer wieder von Dingen lösen können, um Platz für Neues zu schaffen und letztlich wachsen zu können. Der Weg führte mich dann zur North American Watch Corporation. Dort übernahm ich die internationale Verantwortung für die Marke Movado und war fortan in vielen Ländern unterwegs. In der Uhrenindustrie lief damals vieles nach Bauchgefühl. Ein professionelle Marketing, so wie ich es von Unilever her kannte, existierte praktisch nicht. Nach 4 Jahren intensiver Reiserei habe ich die Branche gewechselt und ein Angebot der Knorr Nährmittel AG angenommen. Mein Chef bei Knorr war ausgesprochen innovativ und liess auch den Teams – ich war damals im Verkauf – die Möglichkeit, sich mit innovativen Ansätzen einzubringen. Das war eine spannende Zeit. Ich blieb vier Jahre, bevor ich die Möglichkeit erhielt, als Marketing Director für die Firma Compaq Computer AG zu arbeiten.  Compaq, die war damals eine hoch innovative Marke aus dem Hardware-Umfeld. Das hat mich gereizt. Die Kultur bei Compaq war grossartig. Jederzeit eine «Can-do»-Mentalität. Das Geschäft kannte nur eine Richtung mit Wachstumsraten von 20-30%. Compaq war für mich eine Marke so wie Coca-Cola. Eine Marke mit einem Nimbus, eine Leuchtturm-Marke. Das hat mir sehr gefallen.

 

Was hast du dort gemacht?

Ich habe als Marketing Director begonnen und anschliessend den Bereich PC Products übernommen und die Business Unit verantwortet. Ein Jahr nach meinem Start hat Compaq die DEC Digital Equipment gekauft und wir sind über Nacht von 165 Mitarbeitern auf über 1200 Mitarbeiter gewachsen. Die Fusion war definitiv eine grosse Herausforderung. Nach dem Zusammenschluss übernahm ich als Mitglied der Geschäftsleitung die Rolle des Sales Director. Was mir in der neuen Organisation jedoch fehlte war aber die Dynamik und Agilität. Entscheidungen wurden nun im Headquarter gefällt. Das war nicht so mein Ding.

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War das nicht 1999/2000, Pionierzeit des Internets?

Ja, genau. Da hat meine Zeit als Unternehmer angefangen. Ich bin auf eine Software gestossen, die Händler und Hersteller miteinander verknüpfen konnte und in Echtzeit Produkte-Updates und Informationen wie ein Breaking News Feed verteilte. Ich wusste aus meiner Erfahrung von Compaq, dass dies ein grosses Potenzial darstellte. Mein Geschäftspartner und ich haben dann John Tu von Kingston Technology getroffen. Er war von unserem Konzept begeistert und meinte: Ihr müsst unbedingt nach LA kommen, um die Lösung weiterzuentwickeln. Also sind wir nach Los Angeles gezogen, um das Ganze gemeinsam aufzuziehen.

 

Die Firma hiess PingPong.com. Es war ein richtiger Hype. Wir sind im TV gekommen, CNN hat über uns berichtet. Wir waren mit den besten Unternehmen in Kontakt und hatten die schlausten Mathematiker im Team. Alles finanziert von John Tu. Eines Tages klingelt das Telefon: «Hi, here is Michael Dell from Dell, could we get to know each other?». Es war unglaublich faszinierend. Leider sind wir nie aus der Produktentwicklung rausgekommen. Ich sagte immer, wir sollten endlich den Release 1.0 bauen und auf den Markt gehen. Weitere Features können wir nachher entwickeln. Der CEO war dagegen. Er war von Intel, ein schlauer Kopf, aber eben aus der Corporate Welt und nicht im Start-up-Modus. Ich habe dann entschieden, dass das für mich so nicht mehr weitergeht, habe meine Anteile verkauft und bin zurück in die Schweiz gezogen.

 

Aber das Internet-Virus hatte mich infiziert. Deshalb ging ich zu einem Start-up namens Internetpartners und war zuständig für das Business Development. Wir waren am Anfang acht Leute, haben innerhalb von einem Jahr von Zürich aus nach München und Wien expandiert und sind von 8 auf 65 Mitarbeiter gewachsen. Wir waren mit Lichtgeschwindigkeit unterwegs und haben den IPO vorbereitet. Hochkarätiger Verwaltungsrat, aggressiver Businessplan und so weiter. Dann ist 2001 die Blase geplatzt. Wir mussten restrukturieren. Ich bin dann ausgestiegen.

 

Wachstum in Lichtgeschwindigkeit. Wir sind jetzt da bei 12 Jahren in deiner Karriere, oder?

Wer das nicht erlebt hat, kann sich kein Bild davon machen, wie das war, in einem Jahr ein Start-up so hochzufahren. Nur nachhaltig war es eben nicht.

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2001 hatte ich noch einen dreistelligen Betrag auf dem Konto. Kein Headhunter wollte mich – zweimal gescheitert, für Schweizer Verhältnisse ein Unding. Was mache ich jetzt? Dann traf ich zufälligerweise einen ehemaligen, sehr guten Kunden aus meiner Compaq-Zeit getroffen, der gerade seine Firma verkauft hatte. Wir haben uns über die Zukunft ausgetauscht und diskutiert, was wir zusammen machen könnten und kamen zum Schluss, unsere Verkaufskompetenzen am Markt anzubieten. Das Marktgeschehen hatte sich komplett gewandelt: Bis zu diesem Punkt meiner Karriere war ich immer in einem Angebotsmarkt aktiv, plötzlich wurde es zu einem Nachfragemarkt. Die Produkte liessen sich nicht mehr einfach so verkaufen. Die Kunden unserer neuen Firma standen vor genau diesem Umbruch – wir wollten ihnen darüber hinweghelfen. «Sales Bridge» - so sollte die Firma heissen. Wir bauen Brücken zwischen Unternehmen und Kunden. Aber der Name war schon vergeben. Also habe ich im Wörterbuch nachgeschaut und kam auf den Ausdruck «to vend». Und so ist die Firma Vendbridge entstanden. Ein Designer hat uns gratis ein Logo kreiert, das Vendbridge heute immer noch nutzt. Mein damaliger Partner hatte irgendwann andere Ambitionen und Ideen und ich bin auf einen alten Bekannten gestossen, den ich auch schon lange kannte. Der hatte eine Firma, die hiess «The Growth Architects». Das warst Du, Beat Walther.

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Um das deutlich zu sagen: Du hast Vendbridge 2001 gegründet und 2002 haben wir Vendbridge und meine Firma, The Growth Architects AG, zusammengelegt. Wie hast Du das in Erinnerung?

Wir beide hatten sehr ähnliche Ideen. Und haben bei einem Nachtessen entschieden, dass wir die neue Firma Vendbridge – The Growth Architects nennen. Danach haben wir fast sieben Jahre erfolgreich Unternehmen im Business Development, Sales und Strategie unterstützt. Grosse, gute Unternehmen wie zum Beispiel die UBS. Das hat gut funktioniert und viel Spass gemacht.

 

Wir haben uns laufend strategische Gedanken gemacht und sind irgendwann an eine Weggabelung gekommen. Ich wollte eine Methode entwickeln, damit wir skalieren können. Du, Beat, sagtest: «Nein, es gefällt mir, immer neu zu erfinden und weiterzuentwickeln». Ich war eher auf dem Trip, zu dynamisieren und zu skalieren. Ich wollte eine Maschine mit wiederkehrenden Einnahmen ins Leben rufen. Diese Diskussion haben wir über sechs Monate intensiv geführt und bemerkt, dass wir nicht mehr die gleichen Ideen hatten. Das lief in einer guten freundschaftlichen Art ab. Und ich schätze nach wie vor, dass ich im Verwaltungsrat von Vendbridge mit an Bord geblieben bin. Es ist spannend, denn jetzt hat Vendbridge einen skalierbaren Prozess, um Innovationen auf die Kunden auszurichten. Den habt ihr in den letzten Jahren gebaut. Grossartig!

 

Und wie ging es dann weiter?

Der Zufall wollte es, dass die MCH Gruppe – damals ein Kunde der Vendbridge – einen Business Unit Head suchte. Ich habe dann während acht Jahren das Messegeschäft in der Schweiz verantwortet und wurde danach Chief Development/Innovation Officer. So haben wir zum Beispiel bereits 2013/2014 ein voll digitales Modell für die Basel World entwickelt. Wir hatten eine durchgängige Lösung für das ganze Uhren-Universum, vom Hersteller bis zum Konsumenten fertiggestellt. 

 

Die Industrie war damals leider noch nicht bereit, diesen Schritt zu wagen und Etabliertes anzuzweifeln. Innovation bedeutet für mich den Mut aufzubringen, Bestehendes zu hinterfragen. Ist das so, wie wir es heute machen richtig? Kann man es nicht noch besser machen? Kann man es nicht anders machen? Kann man es kostengünstiger, effizienter, spektakulärer machen? Ich habe zu diesem Thema auch ein Buch (Das 5C-Modell) geschrieben und darin ein Modell entwickelt, wie man das Messegeschäft überhaupt strukturieren und eben auch digitalisieren kann. Innovation ist und bleibt mein Treiber, in welcher Art auch immer.

 

Und du sagst, Innovation ist Hinterfragen?

Ja, Bestehendes hinterfragen und neu zusammensetzen. Dabei kann man leider auch zwei grundlegende Fehler machen: Zu früh sein oder zu spät sein. Wenn ich zurückblicke, war ich mit meinen Ideen leider oft zu früh – der Hype-Cycle von Gartner lässt grüssen. So habe ich 2017 zusammen mit IBM eine Block-Chain-Lösungen für den Kunstmarkt entwickelt. Auch hier meine Erkenntnis: Verhaltensänderungen brauchen Zeit. Man kann nicht mit Lichtgeschwindigkeit durch den Orbit fliegen, sondern muss Neuem Zeit geben, es entstehen lassen.

 

So erlebe ich Dich auch oft. Wir kommen manchmal mit Ideen und Du denkst es immer grösser. Jedes Mal, wenn wir mit Dir geredet haben, ist das passiert.

Absolut. Dieser positive Spin, der ist für mich wie Benzin im Tank. Die Diskussion, die intellektuelle Herausforderung und das Spinnen von Gedanken, Ideen, das fasziniert mich. Da blühe ich auch auf. Für mich gibt es nichts Mühsameres als einen Gesprächspartner zu haben, der sagt: «Du, aber das könnte dann problematisch werden oder hast du schon an dies und das gedacht»? Herausforderungen und Probleme werden kommen, aber lass uns nicht den Gedanken in hypothetischen Problemen ertränken. 

 

Ist das Teil des Mindsets eines Wachstumsarchitekten?

Es ist schwierig, wenn man innovativen Ideen keinen Raum gibt. Es ist wichtig, dass man am Anfang auch wild denkt. Die meisten tun sich enorm schwer damit. Mich fasziniert das. Innovationen brauchen einen offenen Geist. Das fängt bei mir schon mit der Wahl eines Meetingraumes an. Du kannst nicht in einen Raum gehen, der eingekesselt ist. Da kann sich der Geist nicht entfalten. Also idealerweise gehst du in einen Raum mit Weitblick. Innovation heisst, man fängt mit irgendetwas an, man denkt gross und dann beginnt man mit dem «Grasswurzelmanagement». Was meine ich damit? Innovative Ideen sind zarte Pflanzen, d.h. man kann nicht mit den groben Stiefeln auf dem Rasen rumlaufen. Man muss Geduld haben. Man muss schauen, wie die Ideen wachsen. Man macht einen MVP und schaut, wie es funktioniert. Und wichtig, du brauchst in einer Organisation Sponsoren, die für dich den Rücken breit machen.

 

Die Idee zu früh zu ertränken. Wie verhinderst Du das?

Eben, Graswurzelmanagement! Nur wenige Innovationen werden schnell gross. Die Nespresso-Kapsel ist das beste Beispiel für das benötigte Durchhaltevermögen. Dort war immer jemand da, der sagte, ich glaube daran. Und jetzt ist es ein Milliardengeschäft. Am Anfang war da nichts und die statistische Wahrscheinlichkeit für Erfolg an der Grenze zu Null.

 

Es ist wichtig, dass man einen Sponsor hat und dass man gewisse KPIs hat, anhand derer man die Fortschritte messen kann. Ich kenne leider genügend Beispiele, bei denen die Innovation aus irgendwelchen Gründen den Bach runter ging. Oft, weil man von der Innovation zu schnell zu viel erwartete. Manchmal braucht es einfach mehr Zeit. Aber wenn du natürlich dort bist und mit einem Finanzmodell dahinter gehst, das nur auf Resultate aus ist, überlebt keine Innovation. 

 

Grasswurzelmanagement gegen die Gier der Finanzen, gegen die Neinsager, gegen die «Brauchen wir nicht»-Denker. Davon gibt es eine ganze Menge. 

 

Etwas fällt mir bei Dir immer wieder auf. Die Verwendung von Symbolen. Wozu setzt Du sie ein?

Symbole, die visuell sind, geben eine Orientierung. Bei der MCH Group habe ich allen einen kleinen gelben Bus aus Blech geschenkt. Jeder Teamleiter hatte so einen Bus auf dem Pult. Das bedeutete: «You have to drive your own bus and you are the driver». Ich versuche immer wieder, über Bilder mein Gedankengut zu transportieren. Ich finde Bilder oder Objekte haben viel mehr Wirkung.

 

In diesem Kontext kommt mir das Buch von Nassim Taleb «The Black Swan» in den Sinn. Dieses hat mich in seinen Bann gezogen. Ich habe seine Idee immer wieder meinem Umfeld nähergebracht. Der Kernpunkt ist: «Expect the unexpected». Auch das ist ein Treiber von Innovation. Und einmal mehr, habe ich nach einem Bild dafür gesucht. Da stiess ich zufälligerweise auf einen sympathischen Karikaturisten, den Herrn Spirig, den kennt man. Ich habe das Telefon genommen und ihn angerufen. gesagt: «Guten Tag, Herr Spirig. Ich habe eine Idee. Vielleicht haben Sie schon davon gehört, das Buch von Nassim Taleb – Black Swan.» Er: «Ich glaube es nicht, dass Sie mich das fragen. Ich will schon lange eine Karikatur mit dem schwarzen Schwan machen. Aber ich hatte noch nie die zündende Idee dazu!». Dann habe ich ihm meine Idee erzählt: Der schwarze Schwan, der mit dem Baseball-Schläger hinter der Ecke wartet, bis die zwei Trottel kommen, die meinen mit ihrer Strategie nun für die Ewigkeit gerüstet zu sein. Er fand es genial und hat es umgesetzt. Weil ich die Idee dazu gab, sind wir jetzt beide im Copyright. [Bild rechts anklicken zum Vergrössern]

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Super! Irgendwann kommt der Black Swan um die Ecke?

Der Black Swan kommt garantiert mal um die Ecke. Es sind heute so viele Menschen aktiv daran, neuen Ideen umzusetzen. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Black Swan kommt, nimmt zu. Das dein Geschäftsmodell morgen überholt sein wird, weil einer um die Ecke kommt, der die knackigere Idee hat. Es ist besser, wenn man sich selbst schon aus der Komfortzone nimmt. Für mich heisst Innovation: Nicht ruhen. In positivem Sinne Unruhe stiften. Ich bin die Unruh, wie bei einer Uhr.

 

Diese Unruhe oder diesen Antrieb bringst du auch in die Organisation rein, oder?

Klar, die bringe ich rein, aber ich bin natürlich heute geläutert. Ich weiss, dass Unruhe allein nicht zielführend ist. Man muss schauen, wie viel Unruhe es verträgt. Es geht darum, die Dynamik zu erhalten. Es ist eine Balance zwischen Chaos und Struktur. Man muss die Innovation reinbringen, aber dann muss man ihr einen Raum geben, damit sie sich entwickeln kann. Man muss schauen, dass die Organisation es auch «verdauen» kann. 

 

Was ist Wachstum für dich?

Wir versuchen, über Innovationen neue Wachstumsfelder zu adressieren. Auf Neues zuzugehen. In der Hoffnung, dass eine Innovation tatsächlich auch ein Geschäft generieren kann. So verstehe ich Wachstum. Aus dem bestehenden Geschäft kann man Wachstum orchestrieren, mit dem richtigen Customer Insight, einer scharfen Value Proposition und einer wirkungsvollen Marktstrategie.

 

Klingt nach der Vendbridge-Denke!

Wir haben damals bei Vendbridge mehr als einmal bewiesen, dass diese Denke funktioniert. Wachstum kann man an der Basis machen, das heisst, das Bestehende besser, intelligenter machen. Die Value Proposition schärfen. Das Offering erneuern. Aber man kann auch ein neues Geschäftsmodell entwickeln. Kern ist immer: Kundenverständnis aufbauen, nutzen und es dann wachsen lassen. 

 

Wenn wir Dir so zuhören, bist Du auf der Suche nach dem nächsten grossen Ding?

Natürlich. Aber wie bereits gesagt, ist es wichtig, dass man als Führungskraft der Organisation eine gewisse Stabilität gibt. Innovation reinbringen, aber in einem vernünftigen Mass. Denn das fordert die Leute heraus, in den Projekten neu zu denken. Das ist nicht jedem gegeben. Das Problem ist, wenn du in einer Organisation neue Ideen anstösst, dann bist du der Treiber der ersten Stunde. Ausser ich finde jemanden, den ich so motivieren kann, so dass ich nicht mehr die treibende Kraft sein muss. Es braucht mich jedoch oft als Taktgeber. In einer grossen Organisation ist das anstrengend, weil jede Innovation auch ihre Widerstände hat.

 

Wie nimmst du Vendbridge wahr? 

Vendbridge heisst für mich: Positives Spinning von Ideen. Das «Spinnen», also Ausrichten von Ideen auf den Kunden, so dass die Idee im Markt durchschlägt. Das ist das, was Vendbridge für mich auszeichnet. Das Verrückte dabei ist ja, dass bei den meisten Organisationen die guten Gedanken schon da sind. Ihr kommt meist nicht mit einer grossartigen Idee im Sack, sondern ihr identifiziert sie. 

 

Ich habe aber auch beobachtet, wie Vendbridge selbst sich die ganze Zeit «weiterspinnt». Vendbridge denkt immer wieder über sich selbst nach und ist heute eine ganz andere Firma als beim Start vor 20 Jahren. Sie hat sich in diesen 20 Jahren immer weiterentwickelt, sich hinterfragt, hat vielleicht mal einen Schritt zurück gemacht, dann wieder zwei nach vorne.

 

Im Moment sprechen wir intern von der Vendbridge 4.0

Aber das ist ja die Idee. Ihr seid ständig am Weiterentwickeln. Das zeichnet Vendbridge aus. Ihr habt immer das Ohr offen, hört zu, nehmt auf, mixt viel Know-How, Intelligenz, Brain Power dazu und generiert so etwas Neues. Aber auch Vendbridge stösst natürlich an seine Grenzen. Weil auch da für Innovationen, für Veränderung, für Erneuerung, wieder genau die Hindernisse ins Spiel kommen, die ich vorher erwähnt habe. 

 

Das ist unser Schicksal. Wir brauchen Gegenspieler. Wir brauchen Wachstumsarchitekten auf der anderen Seite, damit wir weiterkommen.

Vendbridge ist wie ein Think Tank, ein Amalgam von Interessen und der Leidenschaft, die in dieser Firma steckt, mit Veränderungswunsch. Ich denke, ihr habt viele Kunden kennengelernt, welche auch Wachstumsarchitekten sind. Aber sicher auch Kunden, bei denen ihr sensationelle Analysen machen durftet und dann ist nichts passiert. 

 

Selbst wenn man intern den Verwaltungsrat überzeugt hat, werden oft die, die den Umsetzungsauftrag kriegen, beweisen, dass es nicht funktioniert. Sie stellen sich quer – denn die Comfort Zone zu verlassen braucht Energie und ist eben auch unangenehm. Da braucht auch Ihr bei Vendbridge auf der Auftraggeberseite den Sponsor, der operativ und strategisch die Innovation treibt. Er sollte die Mitarbeiter von unten mit ins Boot holen und damit die Dynamik generiert wird und aufrechterhalten bleibt.

 

Danke, Stephan, für das inspirierende Gespräch. Es zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind, und bestärkt uns darin, weiter dranzubleiben. 

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