Wie würde ein idealer Prozess des Frontends der Innovation aussehen? Nun, wahrscheinlich so etwa in der Art:
Je näher Sie der tatsächlichen Einführung kommen, desto mehr steigt der Komfort über den Erfolg einer Innovation. Im Idealfall gibt es vor der Markteinführung viel Vertrauen und ein gemeinsames Gefühl des Komforts, dass das Produkt oder die Dienstleistung gute Chancen hat, auf dem Markt erfolgreich zu sein.
Die Realität sieht jedoch oft eher so aus:
Diese Grafik zeigt, dass der Komfort abnimmt (oder die Unsicherheit zunimmt), je näher die Markteinführung des Produkts rückt. Häufig ist genau dies der Fall, und die Zahl der schlaflosen Nächte vor der Markteinführung nimmt zu. Werden sie es kaufen? Wird es ihnen gefallen? Bringen wir wirklich einen Mehrwert, oder haben wir uns in unsere eigenen Ideen verliebt? usw.
Wie können Sie von der zweiten zur ersten Grafik gelangen? Wie können Sie den Innovationskomfort bis zur Markteinführung erhöhen?
«Ideengesteuert» erhöht die Unsicherheit
Die beiden Diagramme zeigen tatsächlich zwei sehr unterschiedliche Ansätze zur Innovation: Der ideenorientierte Ansatz und der bedarfsorientierte Ansatz.
Beim ideengetriebenen Ansatz starten Sie mit hohem Komfort. Dieser Prozess beginnt mit einer mehr oder weniger ausgearbeiteten Funktions- oder Produktidee. Der Komfort ist hoch, weil die Lösungsidee gut bekannt ist und verstanden wird. Es könnte Brainstorming-Sitzungen oder andere Workshops geben, um herauszufinden, wo man anfangen und die Entwicklung beginnen soll. Aber: Je weiter man das Produkt entwickelt und baut, desto mehr Zweifel kommen auf. Sollen wir dieses Feature hinzufügen oder nicht? Sollen wir es jetzt oder später hinzufügen? Und je mehr Zweifel aufkommen, desto näher kommen wir der Markteinführung: Wird es gekauft werden? Werden die Kunden es mögen? Und dann kommt der Tag der Markteinführung und der Komfort stürzt ab, Sie starten… – hatten wir Glück?
Wie Christensen in seinem Buch «Competing against luck» darlegt, muss es einen anderen Weg geben. Auf diese andere Weise würde der Komfort über den Erfolg der Innovation systematisch zunehmen, je näher man der Markteinführung des Produkts kommt. Aber wie kann man das erreichen?
«Bedürfnisorientiert» steigert den Komfort
Auf dem anderen Weg werden die Bedürfnisse des Kunden frühzeitig erkannt. Das bedeutet, dass sehr früh nach der ersten Idee der Kunde und seine Bedürfnisse entdeckt und verstanden werden müssen. Tatsächlich fängt es mit einem niedrigen Komfortniveau an, wie Sokrates sagte, es beginnt mit «Ich weiß, dass ich nichts weiß». Das frühe Einbringen der Bedürfnisse der Kunden nimmt absichtlich die Position des Unbehagens ein und gibt es zu: Wir kennen die Bedürfnisse des Kunden nicht,… noch nicht!
Aber: Je besser wir die Bedürfnisse unserer Kunden verstehen, desto sicherer werden wir sein, dass unsere Innovation sie auch tatsächlich anspricht. Der bedürfnisorientierte Ansatz funktioniert in die entgegengesetzte Richtung des ideenorientierten Ansatzes. Der ideengetriebene Ansatz beginnt mit einer Lösungsidee und wird sich mehr und mehr bewusst, dass das Endziel nicht die Idee ist, sondern das Angebot von etwas, das der Kunde haben möchte. Deshalb tritt die Unsicherheit ein und der Komfort nimmt ab.
Der bedürfnisorientierte Ansatz kehrt dies um und fragt sehr früh nach: Was sind die Bedürfnisse des Kunden? Je besser diese bekannt sind, desto mehr Vertrauen kann man in die entwickelten Lösungen haben. 100% sicher? Nein, das ist etwas, was das Leben zu bieten hat. Aber wesentlich sicherer als bei einem ideengetriebenen Ansatz? Ja!
Jobs-to-be-done ermöglicht den Übergang zu einem bedürfnisorientierten Ansatz
Der effektivste Weg, um von einem ideenorientierten Ansatz zu einem bedarfsorientierten Ansatz zu wechseln, ist die Annahme der Jobs-to-be-done Haltung. Jobs-to-be-done ist eine Denkweise, die entscheidend die Perspektive des Kunden einnimmt. Sie fragt: Was versucht die Gruppe von Menschen zu erreichen, die unser Produkt verwenden könnte? Mit anderen Worten: Was ist der Job, den potenzielle Kunden zu erledigen versuchen, wenn sie unser Produkt verwenden?
Ein Zitat von Marketingguru Levit fängt den Geist von Jobs-to-bone ein: «Die Leute wollen keine Bohrer, sie wollen ein Loch in der Wand». Natürlich wollen sie auch keine Löcher, aber der Punkt ist folgender: Sie wollen sicher nicht den Bohrer um des Bohrers willen. Sie wollen den Bohrer als eine Funktion der Arbeit, die sie erledigen wollen: Ihr Zimmer einrichten (indem sie ein Bild, ein Regal usw. aufhängen).
Das Denken in Jobs-to-be-done führt dazu, dass Sie sich von Ihren derzeitigen Lösungsideen abwenden und die Perspektive für das eröffnen, was Kunden tatsächlich brauchen. Es ist der sokratische Ausgangspunkt eines bedürfnisorientierten Innovationsansatzes: Wir wissen nicht, was Kunden brauchen,… noch nicht!
Ein bedürfnisorientierter Rahmen
Jobs-to-be-done ist ein Ausgangspunkt, eine Denkweise. Es ist kein Prozess, um Unsicherheit tatsächlich zu reduzieren. Vendbridge hat einen Rahmen entworfen, den wir Ihn in vielen unserer Projekte anwenden, um die Logik der Jobs-to-be-done umsetzbar zu machen. Dies ist der Rahmen:
Der Prozess beginnt damit, die Innovations-Herausforderung aus der Kundenperspektive zu formulieren, indem die Job-to-be-done Logik angewendet wird. Dabei werden die Ideen und Lösungen für einen Moment beiseite gelegt und durch die Linse des Kunden betrachtet. In der Entdeckungsphase werden die Bedürfnisse, die mit der zu erledigenden Aufgabe verbunden sind, mit Hilfe verfügbarer Forschung und unter Anwendung qualitativer und quantitativer Methoden – je nachdem, was für die Herausforderung verfügbar und notwendig ist – entdeckt. Diese beiden Phasen sind völlig lösungsdiagnostisch: Was wir verstehen wollen, ist die Arbeit, die der Kunde zu erledigen versucht, wo es Pain Points gibt und welche Priorität seine Bedürfnisse haben. Das steigert den Komfort, da wir uns tiefer in die Bedürfnisse des Kunden vertiefen und uns jetzt wohl fühlen, Ideen und Lösungen entsprechend anzupassen.
Erst dann sind wir bereit, in den Lösungsraum zurückzukehren. Bewaffnet mit dem Wissen der Bedürfnisse und Pain Points des Kunden beginnen wir, Ideen und Konzepte auf die Bedürfnisse des Kunden auszurichten. Wir stimmen die Produkte und Ideen auf die Bedürfnisse der Kunden ab, um die Unsicherheiten über den Markterfolg wieder abzubauen. Durch das Spinnen erhöhen wir die Chancen, dass das Produkt auf den Markt passt. Nach diesen Schritten fühlen wir uns mit unseren Ideen wohl genug und gehen in die Entwicklung, nachdem wir unsere Unsicherheiten vor der Markteinführung erheblich reduziert haben.
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